本期《經濟學人》封面文章認為豐田公司產品接二連三地出現問題，是公司懈怠了客戶的需求，由此出現了內部經營管理混亂。文章認為豐田目前還不至於走到像美國三大汽車巨頭前期境況。它應該能從其他一些美國大企業的興衰史上汲取更多教訓，它還有著拯救自己的機會。
豐田汽車在不到2年前的時間超越通用汽車而一舉成為世上最大汽車製造商。但新上任的公司老闆，公司創始人的孫子豐田章男(Akio Toyoda)表示，公司正處於業務下滑的軌跡中。豐田現仍是巨大、強勁的企業。有業內(含公司內部)人士相信，豐田先生過多陳述了公司的困境。但是公司也不乏有一些不完全正常的跡象。
儘管豐田的一些對手，德國大眾和韓國現代汽車去年經歷了可怕市況，但所幸元氣未大傷。然而，豐田除了在本土早已萎縮的市場上持平外，在全球其他各市場份額不是下降，就是表現平淡。在公司最大的利潤來源地，美國市場頻現曝光率很高的產品召回事件，人們對公司產品的安全性提出了令其尷尬的問題。
豐田在中印和巴西這3個代表世界汽車行業未來增長的新興市場上也表現的步履蹣跚。當其他競爭對手在低碳排放立法生效前激烈爭奪低排放，或是零排放機動車技術時，豐田在混合動力科技上的領導地位也受到威脅。更令人吃驚的是，豐田在今年前3個月的虧損規模甚至超過了處於破產邊緣的通用汽車。這些問題從根本上反映的是一個令人感到不舒服的事實，即豐田的競爭對手現在追了上來。這些對手現在能提供的汽車能像豐田一樣可靠，但比它大量生產的無朝氣的產品更令人感興趣。
豐田先生上月發出對公司經營狀況的警告，大概主要是因閱讀了美國管理專家科林斯(Jim Collins)所著的《強大是如何衰敗的(How theMighty Fall)》一書。科林斯將企業走向衰敗分為5個階段。豐田先生估計公司可能已走到了科林斯所說的第四階段。按照科林斯的說法，處於此時的企業還常是能自我挽救的，但若對經營調整的策略經常變動，由此則會加速走向開始一直就避免的厄運。
已有大量這樣的例子。惠普和摩托羅拉1990年代都發現自己深陷問題之中，包括在美國受到最多讚譽的IBM同期也經歷過類似苦惱。這三大巨頭都面臨著如何將自己的業務融入到新興的互聯網中的問題。惠普和摩托羅拉努力重塑自己，從外部聘請領導者，並多次重組業務。惠普在更換過一次領導者後，新上任者避開大調整式的併購和宏大經營策略，企業僅集中於經營效率，完成計劃，財務狀況和消費者滿意度而成功擺脫困境。與此相反的是摩托羅拉從未能從2000-2001年間的電信泡沫破裂後真正恢復過來，公司股價至今只有其最高值的六分之一。
IBM在經歷CEO拒絕恐慌性的分拆企業而接近幾乎死亡後，重新找到一條生機勃勃的新出路。而分拆企業正是那些為咨詢費而來的華爾街分析師，投資銀行家和公司內部一些高級經理的想法。但公司CEO頑強選擇了讓IBM具有實力的強項，使其後來成為利潤豐厚的電腦服務市場上的領先者。
豐田還應能從其他汽車製造商的悲哀中學到許多東西。福特10年前認為自己找到了一位宣稱要將福特從傳統經濟模式下的企業，轉變成一個迅捷的，管理著品牌和出售服務的企業的救世主納賽爾(JacNasser)。他一度著手瘋狂的併購活動，為收購沃爾沃等其他品牌付出巨額代價。不幸的是，在納賽爾的文化革命熏陶下，福特甚至喪失了自己對經營方向的判斷。在福特新任領導者AlanMulally的平和，但穩定的領導能力下，公司業務發展終於有了顯著結果。
豐田同樣還有改正自己問題的機會。它還不是深陷結構性問題而被迫走向破產的通用汽車。所幸的是豐田有瞭解何處出現問題的領導者，那就是不惜任何代價來追求數量，無法滿足消費者第一需求而毀掉了公司以往的優良品質的聲望。豐田現已找到了一些問題，品質和可靠性在逐步恢復。公司現在需要生產更吸引客戶和更有創意的產品才能奪回失去的市場份額。 |
